松下电气器具制作所创立于1918年3月7日，但是，幸之助却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。原因无他，就是因为这一天他提出了“自来水哲学”。
在幸之助看来，企业的形体远远没有企业的精神重要。尽管松下电器已经运行了十几年，但是，在“自来水哲学”诞生前，它不过是一个与其他企业一般无二的制造商而已。直到这一天，在幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命。所以，这一天才是松下的创业开端。
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。幸之助自己说：“企业的使命究竟是什么?一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗?”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用幸之助的话来表达，经营就是从 “无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。
从本质来看，“自来水哲学”，就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。企业经营者眼睛要盯住人们追求生活进步的欲望，而不是盯住顾客的钱袋。市场是靠价廉物美的产品创造出来的，而不是靠对经销商回扣打折算计出来的，更不是靠坑蒙拐骗欺哄顾客推销出来的。由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。正是这种经营方针，使松下得到顾客的信赖，渡过了一个又一个难关，逐步走上壮大之路。
“自来水哲学”的诞生，本身就是松下公司此前经营经验的积累和升华。早在1927年，松下首次成立电热部，计划生产电熨斗。当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个价格在4～5元。幸之助则认为：“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。如果很多人要买，乍看起来月产一万个似乎多，但实际上是能够卖出去的;先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。”于是松下决定，以大量生产来降低价格，每月生产1万个，销售价格3.2元，结果大获成功。这一案例，几乎就是美国福特T型车的日本翻版。所以，美国的媒体报道把松下幸之助和亨利·福特相提并论。对此，幸之助自己总结说：“生产大众化的产品时，不但要推出更优良的品质，售价也要便宜至少三成以上。”
自来水哲学在幸之助的年代具有巨大的威力，它势必会把松下公司带到规模化经营的道路上。家用电器在日本乃至在全世界的迅速普及，松下公司功不可没。美国的穷人也能开汽车，归功于当年的福特;当今的乞丐也能看电视，则归功于当年的幸之助。
这种自来水哲学，使松下公司的经营特别注重顾客导向，关注大众需求。松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。它的产品，一般都具有批量大、成本低、质量高、服务好这四个特征，能够赢得较高的市场份额。但是，在真正的原创上就略逊一筹。引领产业先锋的原创型创新，会受到自来水哲学的局限。松下研制计算机的例子，就是一个很好的说明。在计算机刚刚兴起时，松下也致力于计算机研发。到1964年，松下已经在计算机工业上投入了十几个亿，包括松下在内的七个计算机公司出资2亿，成立了日本电子工业振兴会，共同进行计算机开发。但是，美国的大通曼哈顿银行副总裁在同幸之助聊天时说到，世界各国的计算机制造商都经营不善，美国也只有IBM一家在继续，连GE都力不从心，日本有七家厂商是不是太多了。幸之助果断决定，顶住舆论压力，放弃计算机。在幸之助眼里，果断舍弃成本过高的项目，是经营的明智之举。然而，这种舍弃有可能把未来的前景也一并放弃掉。进入21世纪后松下公司在经营上出现的种种问题，甚至一直不能摘掉“仿制大王”的帽子，与这种自来水哲学密切相关。
但是，要说自来水哲学已经过时，似乎还为时过早。尽管现在的松下公司已经有限度地改变了幸之助当年的经营策略，然而，自来水哲学中蕴含的服务思想、顾客至上观念、推动社会走向繁荣和富裕的愿望并不过时。继承松下创立的理念，改变松下过去的策略，这二者并不矛盾。我们要思考的，恰恰是理念和策略之间的关系。自来水哲学的深层价值，在于把企业使命最终定位于社会责任上。正是这一逻辑，使自来水哲学得到了包括德鲁克在内的许多学者赞扬。
堤坝式经营
“堤坝式经营”是“自来水哲学”在企业运作上的逻辑展开。1965年2月，幸之助在关西商界讨论会上提出了这一概念，做了题为《堤坝经营和适正经营》的演讲。他说：“关于行之有效的经营方法，我想在这里提倡‘堤坝经营’的方法。为什么要修堤坝呢?是为了不让河水不创造任何价值地白白流走。如果河流的水量剧增就会变成洪水，带来巨大灾害;而如果遇上干旱天气就会造成水量减少。因此，要在河流的适当位置修建堤坝，一来调整水流，二来利用水力发电。修建堤坝的目的就是珍惜老天赐予的每一滴水，并加以有效利用。这样既能够保证安全，又能够创造价值。经营公司的道理不是一样的吗?经营也需要堤坝。”“我说的堤坝经营，从一开始就应该具有后备设备，有多少是多少。这样的话，即使经济发生一些变化或者需求有变化，还能保证商品供应，不会导致涨价，因为这时只要运转后备设备即可。相反，如果商品过多，就可以让设备暂停运转。这个道理就和根据需要来调整堤坝里的蓄水量一样。资金、库存和人才也同样需要‘堤坝’。” “正确认识堤坝经营的意义，就能使经营变得更加稳健，获得高额利润。堤坝经营能够为社会带来真正的安定和繁荣。”
堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。企业家在经营中所建造的堤坝不止一种，市场如同河流，经营如同堤坝。堤坝的功能有多种多样，蓄水、防洪、供水、发电等等都少不了堤坝。对于企业来说，需要建立的堤坝主要有：
(1)设备堤坝：不能使设备百分之百投入运转，那种“满负荷”的设想，有可能会使企业运行的弓弦绷得太紧，环境稍有风吹草动，就会拉断弓弦。一般来说，一个企业只有在设备运行八九成的情况下依然有利可图，才能保持正常运转。产能维持一二成的剩余能力，是企业应变的基本条件。
(2)库存堤坝：产品库存要适量，这些库存有两个作用方向，对内作为生产线出问题时的缓冲，对外作为市场波动时的缓冲。就好像中国古代建立的“常平仓”，丰收则籴，歉收则粜，维持市场供应的大致平衡，使物价保持稳定。幸之助“堤坝式经营”的想法，本身就是来自于美国联合碳化物公司(Union Carbide Corporation)的电池价格启发。它的电池30年前卖15美分，现在还是卖15美分。幸之助联想到，30年之间，原料、技术、市场肯定有着巨大变化，而这种产品能够30年保持价格不变，甚至不受通货膨胀率的影响，无疑是在经营机制中有着坚实的“堤坝”。
(3)资金堤坝：新的建设项目上马，同样需要有缓冲水坝。一个十亿元的项目，需要有十一二亿的资金准备才能动工，否则，就很有可能造成“烂尾”，不但建设者受窘，而且前期投资也很有可能打水漂。
(4)产品堤坝：在一个产品如日中天时，就要推出下一个新产品，这就要求在一个产品投入生产时甚至在投入生产前，后续新产品的研制就要着手展开。
(5)心理堤坝：经济有涨有落，任何一个企业，经营过程绝不可能一帆风顺。所以，从董事长总经理到基层员工，都要对环境变化有足够的心理准备，在心理上以不变应万变，在行动上以变制变，实现经营的自主性。
堤坝式经营的道理很简单，无非就是把经营中的刚性变为弹性，预留出适应环境变化的余地。但是，现实中的经营者却往往做不好这个。按照幸之助的说法，日本的企业一直靠贷款运行，没有走上堤坝式经营的道路。要建立各种堤坝，首先需要不再靠贷款经营。这一点，松下已经做到了。但是，建坝不易，护理堤坝更难。幸之助认为，护理堤坝实际上仍然是一个观念问题。首先要考虑如何运用堤坝，如果不能随机应变，即便建立了堤坝，也不会根据水量的变化进行适时调节。其次要明确堤坝的用途，堤坝是为消费者服务的，不是为企业自身服务的。偏离了顾客导向，堤坝的作用就会适得其反。另外还要密切注意各种信息，如果水源枯竭却毫不知情，或者溢水管涌却视而不见，堤坝就失去了意义。
玻璃式经营
“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。
玻璃式经营不是松下幸之助深思熟虑的产物，也不是学究式逻辑推理的结果，而是经营实践中的“不得已”。在幸之助的经营思想中，玻璃式经营是诞生最早的。当松下还是几个人的小作坊时，生产与销售混同一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。这种情况下，白手起家的幸之助，没有那种老板与雇工之间的界限，所有人可以说都是合伙人，所以，幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了幸之助的“玻璃式”习惯。他的开诚布公，力求信息对称，是他早期创业时赖以生存的基本方式。随着业务的扩大，人员的增加，尽管老板和雇工之间的界限开始明朗化，原来亲密无间的熟人关系也开始等级化，但公开透明的“玻璃状态”却没有退隐，一直被保持下来。
这种“玻璃状态”能够持续发展，并形成一种经营思想，同幸之助自身的经营体验密不可分。最初是天天算账，当经营略有扩大、开始规范化时，幸之助把它变成每个月都结算盈亏，向所有员工公布。在松下，这是习惯和常态，而同当时的其他企业相比，则是一种特立独行。幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势，因为其他企业都不这样做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备公开透明的基础。幸之助不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时总结各人的贡献情况轻而易举。这一举措，正面效应十分明显。相对于其他企业的员工，松下的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此而催生出员工的主人翁意识，提高员工的士气。
玻璃式经营法的实质是雇主与员工坦诚相待，互相信任。可贵的是，松下在快速增长后，这种做法一直被保持了下来。小型作坊采用玻璃式经营比较简单，而中型企业就已经有了难度，大型公司则更是难上加难。松下能够一直坚持玻璃式经营，在很大程度上，得益于松下的发展是一种自然的增长，是顺应市场需要的增长，没有揠苗助长人为扩大规模。有点像中国的民营企业大午公司的做法，增长的欲望和劲头，不是来自于上层的压力，而是来自于下层的自觉。幸之助自己也在实践中感受到，这种做法能够有效激励士气，能够保证上下一心，能够深切检讨经营得失并化解冲突，还能够培养出高度自主的中层经理和工作骨干。即便不采用别的措施，也能很好地防范阿吉里斯指出的那种“习惯性防卫”。
随着企业的扩展，幸之助把玻璃式经营规范化。如定期对员工公开企业的财务状况，定期向员工说明企业的规划目标，经营当局和工会组织保持有效地沟通和协商等等。对此，幸之助把它上升到经营理念。说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存在依赖上司的心理而盲目服从。个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立地工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖的认识，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”
玻璃式经营会使领导者的关注重心向员工倾斜。企业大了，玻璃式经营的上下一心、协调一致就会发生困难。对此，幸之助用“精神灯塔”来指引员工的方向，增进企业的凝聚力。我们现在经常关注的企业文化，在松下公司的做法是同玻璃式经营紧密结合的。为了使员工真正融入企业，和公开透明的经营思想相配合，松下在扩张中形成了一整套对员工的“教育”方式。通过确定公司精神的信条(即松下七精神)，唱《松下社歌》，奏《松下进行曲》等方式，使员工以近乎 “洗脑”的虔诚真正融入公司。所以，松下从员工进厂开始，就郑重其事地进行入社教育，朗读、背诵《松下精神》，熟唱《松下社歌》，学习幸之助“语录”，参观公司创业史展览。正式工作后，每天早晨在工作前集体背诵松下精神和歌唱社歌，每个月要在所属群体进行一次关于公司精神和公司社会责任的公开演讲，每年组织一次隆重的送产品(由工厂送到经销商)仪式，每个松下人都要不断回答“我真正想做的是什么?”“我需要学习什么?”“我有什么缺点?”等问题。通过这些方式，使员工的自主性和凝聚力得以增强。有人曾经对这种做法产生疑问，幸之助回答道：“朝会、唱社歌、朗诵七大精神，是松下电器的传统，必须遵照执行，贯彻到底。事情一旦决定之后，必须坚持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否则不会成功。做生意也是一样，必须贯彻志向。”
需要指出，在中国的开放过程中，松下的这种“企业文化”受到了不少中国经理的青睐，在一些企业中采取类似做法也收到了相应的效果。但且不可忘记，松下的成功之处，是外在仪式和内涵意义的有机结合。而这种内涵，是通过玻璃式经营实现的。如果失去了内涵，仅仅是唱社歌、诵信条，甚至经理思想人手一册去学习，只会形成表面化的作伪，无助于员工对公司的高度认同。更重要的是，松下这套方式的形成过程，是与幸之助的人格魅力紧密结合的。因此，松下公司虽然庞大，却一直拒斥官僚化，同时也在有意识地消弭等级化，甚至在某种意义上保留着家族企业的基本格局，以此来保持玻璃式经营的有效性。一旦没有幸之助的这种个人魅力，在一个高度官僚化或者等级化的组织里，试图建立这种企业文化，就有可能走上反面。即便是松下本身，在增进员工的自主性和增进员工对公司的认同感之间，也存在着潜在的某些问题。当松下幸之助去世后，这种问题就逐渐外显。松下公司能不能走出幸之助的光环，这是进入21世纪后的新课题。
松下幸之助的精神，在管理思想上无疑会影响长远，而松下幸之助本人，则属于20世纪。他的经营思想，尤其是自来水哲学蕴含的企业社会责任，堤坝式经营蕴含的应对不确定性策略，玻璃式经营蕴含的员工自治思想，在德鲁克那里，得到了理论上的阐释和学术上的论证。试图把松下的经营方法原封不动地移植到其他企业，延续到21世纪，则很有可能是邯郸学步，但由此而否定松下经营思想的未来价值，则肯定是买椟还珠。
2017-07-14 18:07
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